'나는 평범하다'는 생각, 오리지널스가 깨뜨린 통념 3가지

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오리지널스: 평범한 내가 세상을 바꾸는 독창적인 사람이 되는 법

목차

• 책과의 인연: '나는 평범하다'는 자기 방어
• 오리지널스는 타고나는가?
• 오리지널리티를 위한 첫걸음: 아이디어 양산의 힘
• 독창성을 위한 전략적 선택: 위험 포트폴리오와 미루기
• 오리지널의 설득법: 약점 먼저 드러내기
• 조직 내 독창성: 중간 관리자의 딜레마와 해결책
• 핵심 요약: 오리지널의 3가지 핵심 행동
• 실천 전략: 내 삶을 오리지널로 만드는 법
• 자주 묻는 질문 (FAQ)

책과의 인연: '나는 평범하다'는 자기 방어

저는 늘 새로운 아이디어를 갈망하는 사람이었습니다. 하지만 동시에 '나는 저들처럼 특별하지 않아'라는 생각에 종종 좌절하곤 했죠. 혁신적인 사업가나 예술가들을 보며 '그들은 태생부터 다른 사람일 거야'라고 쉽게 단정 짓곤 했습니다. 이는 어쩌면 저의 평범함을 정당화하는 가장 쉬운 방법이었을지도 모릅니다. 그러다 애덤 그랜트의 오리지널스(Originals)를 만났습니다. 이 책은 '독창성(Originality)'을 '타고난 기질'이 아니라 '의식적인 선택'의 문제로 정의하며, 저를 포함한 많은 평범한 사람들에게 새로운 희망을 제시했습니다. 오리지널들은 우리와 다르지 않다는 저자의 따뜻하면서도 날카로운 통찰은, 제 안의 오래된 자기 방어 기제를 무너뜨렸습니다. 이제 저에게 독창성은 더 이상 신비로운 영역이 아니라, 배우고 연습해서 성장시킬 수 있는 능력으로 다가왔습니다.

한 줄 요약: 이 책은 독창적인 사람이 되는 것이 타고난 재능이 아닌, 평범한 우리도 충분히 시도할 수 있는 '전략적 행동'의 결과물임을 증명한다.

오리지널스는 타고나는가?

애덤 그랜트는 오리지널들을 '인적이 드문 길을 선택하여 시류를 거스르지만, 결국 더 나은 상황을 만드는 사람'이라고 정의합니다. 그들은 창의적인 아이디어를 내는 것을 넘어, 주도적으로 자신의 비전을 실현시키는 사람들입니다. 그러나 이들이 처음부터 비범했던 것은 아닙니다. 링컨 대통령이 '평범한 사람이었지만, 위대한 에이브러햄 링컨이 되었다'는 것처럼, 독창성은 타고난 것이 아니라 **의지를 갖고 한 의식적인 행동**입니다.

저자는 오리지널들이 우리와 마찬가지로 두려움과 회의를 느낀다고 말합니다. 하지만 그들이 우리와 다른 점은 '그럼에도 불구하고' 행동에 옮긴다는 것입니다. 시도조차 하지 않는 것보다는 실패하더라도 시도하는 것이 후회를 덜 한다는 사실을 본능적으로 알고 있는 것이죠. 이처럼 오리지널스는 막연히 대담하고 용감한 존재가 아니라, 계산된 위험을 감수하는 전략가에 가깝습니다.

오리지널리티를 위한 첫걸음: 아이디어 양산의 힘

오리지널스가 남다른 아이디어를 내는 비결은 무엇일까요? 저자는 그들이 질적으로 우월한 아이디어를 내는 것이 아니라, **양적으로 압도적인 아이디어를 쏟아낼 뿐**이라고 말합니다. 이는 우리가 흔히 생각하는 '양보다 질'이라는 통념을 완전히 뒤집는 개념입니다. 저자는 경제학자 조지프 슘페터의 명언 "독창성은 창조적인 파괴 행위"를 인용하며, 새로운 아이디어를 내려면 기존의 것을 파괴하는 노력이 필요하고, 그 과정에서 수많은 '실패작'이 탄생할 수밖에 없음을 강조합니다.

저의 경험을 떠올려 보면, 새로운 블로그 포스팅 주제를 찾을 때 저는 완벽한 하나의 아이디어만 찾으려 애썼습니다. 하지만 이제는 수십 개의 '이상하고', '엉뚱한' 아이디어를 먼저 나열하고, 그중에서 가장 가능성 있는 것을 다듬는 방식으로 접근합니다. 이 과정에서 때로는 전혀 예상치 못한 신선한 조합이 탄생하기도 합니다. 이 책은 **양이 질을 예측하는 가장 정확한 지표**라는 것을 제 머릿속에 깊이 각인시켰습니다.

독창성을 위한 전략적 선택: 위험 포트폴리오와 미루기

오리지널들은 무작정 뛰어드는 무모한 사람들이 아닙니다. 그들은 '위험 포트폴리오'를 안정적으로 운용합니다. 즉, 한 분야에서 위험을 무릅쓸 때 다른 분야에서는 훨씬 신중을 기하는 것입니다.

• 본업을 유지하는 습관: 왓치파커의 창립자들은 온라인 안경 판매라는 혁신적인 아이디어를 가지고 있었지만, 아이디어가 성공할 가능성이 보일 때까지 본업을 계속했습니다. 이는 혹시 모를 실패에 대비하는 현명한 전략입니다.
• 전략적 미루기: 완벽주의에 빠져 즉시 작업을 시작하기보다, **일부러 미루는 것이 창의성에 도움이 된다**는 사실은 충격적이었습니다. 정신이 몽롱하거나 긴장이 풀릴 때 오히려 우리의 뇌는 자유로운 사고를 하게 되어 색다른 아이디어를 떠올릴 가능성이 높아집니다. 이는 레오나르도 다빈치가 <모나리자>를 그리기 시작하고서야 자신이 원하는 바를 명확히 깨달았다는 일화와도 일맥상통합니다.

이러한 전략은 '독창성'이 막연한 재능이 아니라, **실패를 최소화하고 성공 가능성을 높이는 치밀한 계획**의 결과임을 보여줍니다.

오리지널의 설득법: 약점 먼저 드러내기

아무리 좋은 아이디어라도 제대로 설득하지 못하면 빛을 보지 못합니다. 오리지널들은 이 과정에서 독특한 방식을 사용합니다. 바로 **자신의 아이디어가 가진 단점을 먼저 강조**하는 것입니다.

이 방식은 듣는 사람의 심리적 방어막을 해제시킵니다. 사람들은 누군가 자신을 설득하려 한다고 느끼면 본능적으로 저항하지만, 상대가 스스로의 약점을 먼저 드러내면 오히려 경청하게 됩니다. 특히 '전문가'가 회의적인 태도를 보일 때, 사람들은 오히려 그에게 호기심을 느끼고 그의 말에 더 귀를 기울입니다.

물론 이 전략은 아이디어가 정말 형편없을 때는 통하지 않습니다. 핵심은 **아이디어의 장점이 약점을 충분히 상쇄할 수 있을 때**에만 효과를 발휘한다는 점입니다. 이 전략은 '라이언 킹'의 각본을 "사자가 등장하는 햄릿"으로 설명한 것처럼, 낯선 아이디어를 친숙한 개념과 연결하는 방법과 함께 사용될 때 더욱 강력해집니다.

조직 내 독창성: 중간 관리자의 딜레마와 해결책

조직 내에서 독창성이 발휘되기 가장 어려운 위치는 어디일까요? 저자는 놀랍게도 '중간 관리자'라고 말합니다. 그들은 사장이나 말단 직원보다 독창적인 아이디어를 낼 확률이 34%나 낮다는 연구 결과도 있습니다.

이는 중간 관리자들이 **'잃을 것'이 가장 많기 때문**입니다. 그들은 자신의 지위와 영향력을 지키기 위해 현상 유지에 안주하는 경향이 강합니다. 반면, 사장은 이미 최고의 지위에 있어 잃을 것이 없고, 말단 직원은 애초에 잃을 것이 적습니다. 이들이 오히려 더 자유롭게 독창성을 발휘할 수 있는 것이죠.

그렇다면 중간 관리자는 어떻게 해야 할까요? 저자는 **'괴짜 점수(idiosyncrasy credit)'**를 쌓으라고 조언합니다. 이는 동료들의 인정을 통해 얻는 재량권으로, 집단의 기대를 벗어날 수 있는 권한을 의미합니다. 자신의 역할을 충실히 수행하여 신뢰를 쌓은 후에야 비로소 독창적인 행동을 할 수 있는 기반이 마련됩니다.

핵심 요약: 오리지널의 3가지 핵심 행동

아이디어 창출: 양으로 승부하라

독창적인 아이디어는 양적 사고에서 나온다. 수많은 실패작을 두려워하지 말고, 아이디어의 수를 세 배로 늘려라. 다양한 경험과 지식은 아이디어 양산의 토대가 된다.

아이디어 실행: 전략적으로 접근하라

무모하게 뛰어들지 말고, '위험 포트폴리오'를 운용하라. 본업을 유지하며 안정성을 확보하고, '전략적 미루기'를 통해 아이디어를 무르익게 하는 시간을 확보하라.

아이디어 설득: 약점을 먼저 드러내라

청중의 심리적 방어막을 해제하기 위해 아이디어의 단점을 솔직하게 인정하라. 이는 당신의 신뢰도를 높여주며, 사람들이 아이디어에 더 귀를 기울이게 만든다.

실천 전략: 내 삶을 오리지널로 만드는 법

개인과 조직을 위한 '오리지널' 실천 보고서

• 규칙에 의문을 던져라: 회사, 사회, 심지어 개인의 습관까지 '왜 이렇게 해야 하는가?'라는 질문을 던지세요. 현 상태를 당연하게 여기지 않는 것에서 독창적인 생각은 시작됩니다.
• 나만의 '트롤링 목마'를 만들어라: 당신의 급진적인 아이디어를 사람들이 이미 소중히 여기는 가치와 연결하세요. 여성 참정권을 알코올 남용 문제 해결이라는 익숙한 가치로 포장했던 프랜시스 윌러드의 사례를 참고하세요.
• 방어적 비관주의를 활용하라: 아이디어에 대해 회의적일 때, 최악의 시나리오를 미리 예상하고 그에 대한 대비책을 마련하세요. 이는 두려움을 줄이고 실행력을 높이는 효과적인 방법입니다.
• 가해자가 아닌 피해자에게 집중하라: 불의에 맞설 때 가해자에 대한 분노보다 피해자의 고통에 공감하세요. 감정의 초점을 옮기면 분노는 건설적인 행동으로 이어집니다.
• 혼자가 아님을 기억하라: 당신의 비전을 믿는 단 한 명의 우군만 있어도 행동할 의지가 강해집니다. 주변에 당신과 같은 생각을 가진 사람이 한 명이라도 있는지 찾아보세요.

자주 묻는 질문 (FAQ)

오리지널스(Originals)가 '위험을 감수하는 사람'이라는 통념을 깨는 이유는 무엇인가요?

애덤 그랜트는 오리지널들이 생각보다 위험 회피 성향이 강하다고 설명합니다. 그들은 한 분야에서 위험을 감수하는 대신, 다른 영역에서는 매우 신중하게 행동함으로써 '위험 포트폴리오'의 균형을 맞춥니다. 예를 들어, 혁신적인 스타트업을 시작하면서도 본업을 쉽게 그만두지 않고, 아이디어가 성공할 가능성이 보일 때까지 직장 생활을 병행하는 경우가 많습니다. 이는 무모한 도전이 아닌, 신중한 계획과 전략의 일환입니다.

아이디어의 양이 질을 결정한다는 말이 무슨 뜻인가요?

창의적 천재들은 질적으로 우월한 아이디어를 내는 것이 아니라, 압도적으로 많은 양의 아이디어를 쏟아냅니다. 애덤 그랜트는 '양과 질은 상충 관계'라는 통념을 반박하며, 더 많은 아이디어를 낼수록 그 안에 독창적이고 성공적인 아이디어가 포함될 확률이 높아진다고 주장합니다. 수많은 실패작 속에서만 진정한 '오리지널' 아이디어가 탄생할 수 있다는 것입니다.

왜 중간 관리자들은 독창성을 발휘하기 어려운가요?

애덤 그랜트의 연구에 따르면, 중간 관리자들은 가장 '잃을 것'이 많기 때문에 독창적인 아이디어를 내는 것을 주저합니다. 위로는 상사의 기대와 아래로는 부하 직원의 시선을 동시에 신경 쓰면서, 자신의 지위와 영향력을 잃을지도 모른다는 두려움 때문에 현상 유지에 안주하는 경향이 강해집니다. 이 때문에 조직 내에서 가장 독창적인 아이디어는 최고 경영자나 말단 직원에게서 나올 확률이 더 높습니다.

이 포스팅은 애덤 그랜트 저자의 도서 오리지널스를 바탕으로 작성되었습니다.